A liderança que não entrega

Uma enquete aparentemente banal publicada pelo LinkedIn Notícias oferece um retrato muito mais revelador do imaginário contemporâneo sobre liderança do que talvez pretendessem seus autores. Diante da pergunta sobre qual seria a principal evidência de liderança no trabalho, 45% dos participantes escolheram “influenciar pessoas”, 28% preferiram “assumir responsabilidades”, apenas 14% apontaram “entregar resultados” e 11% optaram por “resolver conflitos”. A votação poderia ser tomada como simples curiosidade estatística, dessas que atravessam rapidamente a tela e desaparecem no fluxo incessante das redes profissionais, não fosse o fato de que as respostas parecem condensar uma transformação conceitual importante ocorrida nas últimas décadas: liderança deixou progressivamente de ser compreendida como função ordenadora orientada à consecução de uma finalidade e passou a ser descrita mediante categorias psicológicas, relacionais, emocionais e discursivas. O líder contemporâneo deve inspirar, engajar, influenciar, acolher, escutar, desenvolver, estimular, conectar, empoderar, comunicar, mediar e transformar; curiosamente, porém, torna-se quase constrangedor dizer aquilo que durante séculos pareceria elementar a qualquer teoria minimamente séria da organização: alguém ocupa posição de liderança porque existe alguma coisa que precisa ser realizada, e a legitimidade funcional dessa posição somente pode ser reconhecida quando aquilo que precisava ser realizado efetivamente o foi. Todo o restante pode ser necessário, admirável e até indispensável, mas permanece instrumental. Tratar pessoas com respeito importa; organizar adequadamente uma equipe importa; distribuir competências de maneira racional importa; reconhecer talentos importa; resolver conflitos importa; construir confiança importa; saber comunicar importa. Nada disso, contudo, constitui a finalidade última da liderança. São meios pelos quais determinada finalidade coletiva deve ser alcançada. Quando os meios passam a ocupar semanticamente o lugar do fim, a liderança deixa de ser uma função verificável e começa a converter-se numa estética comportamental.

Peter Ferdinand Drucker (1909–2005), embora frequentemente transformado pela própria literatura empresarial em fornecedor de frases motivacionais, oferece uma chave bastante mais austera para compreender esse problema. Organizações existem para produzir algum tipo de desempenho no mundo; administrá-las significa converter recursos, competências e decisões em resultados compatíveis com sua finalidade. A palavra “resultado”, entretanto, precisa desde logo ser resgatada da caricatura produtivista segundo a qual ela significaria exclusivamente lucro, faturamento ou alguma sucessão de números estampados numa planilha. Resultado é uma categoria teleológica: somente pode ser definido em relação à finalidade da instituição considerada. Um hospital entrega resultados quando consegue prestar assistência segura e adequada aos pacientes; uma universidade, quando realiza ensino, pesquisa e formação intelectual compatíveis com sua razão de existir; uma repartição pública, quando presta corretamente o serviço público que lhe foi confiado; uma empresa privada, quando consegue produzir valor, preservar sua continuidade econômica e satisfazer legitimamente as necessidades às quais se dirige; um escritório de advocacia, quando transforma conhecimento jurídico, estratégia, diligência e trabalho em soluções jurídicas efetivas para aqueles que o procuram. A liderança somente adquire inteligibilidade depois que se responde a uma pergunta anterior e mais fundamental: para que esta organização existe? Sem finalidade não existe critério de êxito; sem critério de êxito não existe resultado; sem resultado não existe parâmetro externo para avaliar a liderança. Restará apenas a percepção subjetiva de que determinado indivíduo é carismático, agradável, persuasivo, inspirador ou querido, qualidades que podem ser humanas e profissionalmente valiosas, mas que não demonstram, isoladamente, a capacidade de conduzir uma organização.

A predominância da opção “influenciar pessoas” é particularmente reveladora porque influência e liderança não são conceitos equivalentes, sequer próximos o suficiente para que possam ser utilizados indistintamente. Max Weber (1864–1920), ao investigar os fundamentos da dominação legítima, demonstrou que a obediência pode resultar de estruturas profundamente diferentes: tradição, legalidade, carisma, hábito, interesse, reconhecimento institucional ou crença na autoridade de quem ordena. Influenciar alguém significa produzir alguma modificação em sua conduta, percepção, disposição ou decisão; a influência, por si mesma, nada informa sobre a qualidade do objetivo para o qual essa modificação foi dirigida. Um grande estadista influencia pessoas, mas um demagogo também; um professor extraordinário exerce influência, mas um manipulador igualmente pode exercê-la; um comandante competente mobiliza seus subordinados, mas líderes desastrosos ao longo da história conseguiram mobilizar multidões inteiras. A influência é ontologicamente neutra quanto à qualidade da liderança. Pode servir à inteligência ou à estupidez, à emancipação ou à submissão, ao resultado ou ao desastre. Fazer pessoas aderirem a uma vontade não demonstra que essa vontade seja racional, legítima ou sequer capaz de produzir aquilo que se propõe. A popularidade contemporânea da palavra “influência” talvez revele, portanto, algo mais profundo: a substituição gradual da avaliação objetiva da liderança pela avaliação subjetiva da experiência proporcionada pelo líder. Pergunta-se menos “o que essa pessoa conseguiu realizar?” e cada vez mais “como essa pessoa faz os outros se sentirem?”. A segunda pergunta possui importância humana real; o equívoco está em transformá-la na pergunta fundamental.

Robert Michels (1876–1936), Chester Irving Barnard (1886–1961), Herbert Alexander Simon (1916–2001) e Henry Mintzberg (1939–) observaram, por caminhos distintos, que organizações são estruturas de decisão, coordenação, informação, autoridade e divisão funcional. Não basta reunir indivíduos talentosos numa sala e esperar que a espontaneidade produza ordem. Sempre que recursos são escassos, interesses divergem, informações são incompletas, prioridades competem entre si e o tempo impõe limites, alguém ou algum mecanismo precisa selecionar caminhos, estabelecer prioridades e suportar o custo da exclusão das alternativas rejeitadas. Liderança aparece precisamente nesse ponto, não como ornamentação emocional da organização, mas como função de redução da indeterminação. Há dez possibilidades e recursos para três; alguém precisa decidir quais três sobreviverão. Existem cinco projetos e orçamento para dois; alguém precisa estabelecer prioridades. Dois profissionais igualmente competentes discordam sobre a estratégia; alguém precisa determinar qual será executada. Uma crise exige decisão antes que todas as informações estejam disponíveis; alguém precisa assumir o risco. A literatura contemporânea frequentemente celebra a horizontalidade, mas a realidade possui momentos inexoravelmente verticais. Quando a divergência permanece depois de encerradas todas as possibilidades de diálogo, a pergunta decisiva continua sendo brutalmente simples: quem decide? É exatamente nesse instante que a retórica se dissolve e a estrutura aparece.

ESQUEMA I — A ESTRUTURA MÍNIMA DA LIDERANÇA

finalidade → decisão → coordenação → execução → resultado → avaliação → responsabilidade

Retire-se a finalidade → a ação perde direção. Retire-se a decisão → a organização permanece indeterminada. Retire-se a coordenação → os esforços se dispersam. Retire-se a execução → a decisão permanece retórica. Retire-se o resultado → desaparece o critério de aferição. Retire-se a avaliação → o erro não produz aprendizado. Retire-se a responsabilidade → o poder transforma-se em privilégio.

Há nessa discussão uma confusão lógica elementar entre condição, instrumento e evidência. Influenciar pessoas pode ser um instrumento da liderança; resolver conflitos pode ser uma competência do líder; assumir responsabilidades pode ser um atributo constitutivo da função; entregar resultados, por sua vez, aproxima-se muito mais de uma evidência exterior de que a liderança cumpriu sua finalidade. Colocar as quatro expressões na mesma enquete produz uma falsa equivalência categorial. É como perguntar qual é a principal evidência de um bom cirurgião e oferecer como alternativas “comunicar-se bem”, “tranquilizar o paciente”, “coordenar a equipe” e “realizar corretamente a cirurgia”. As três primeiras capacidades podem ser essenciais, mas é evidente que pertencem a um plano instrumental diante da última. Um cirurgião pode ser gentil, acolhedor e extraordinário comunicador e, ainda assim, fracassar tecnicamente; da mesma maneira, um gestor pode receber avaliações excelentes de sua equipe, organizar confraternizações memoráveis, dominar a linguagem do engajamento e ser incapaz de entregar aquilo para que sua unidade existe. A humanidade das relações de trabalho não precisa ser sacrificada para admitir essa obviedade. O falso dilema consiste justamente em imaginar que exigir resultado significaria autorizar brutalidade. Não significa. Significa apenas reconhecer que respeito é limite e método, enquanto realização da finalidade institucional continua sendo o critério funcional pelo qual a existência da própria posição de liderança pode ser justificada.

A teoria clássica da administração, representada por Frederick Winslow Taylor (1856–1915) e Henri Fayol (1841–1925), sofreu críticas justificadas por mecanizar excessivamente o trabalho humano e por conceber organizações mediante modelos demasiadamente rígidos de comando, divisão e controle. A reação posterior, associada às experiências de Elton Mayo (1880–1949), às relações humanas, à psicologia organizacional e, mais tarde, às teorias motivacionais de Abraham Harold Maslow (1908–1970), Douglas McGregor (1906–1964) e Frederick Herzberg (1923–2000), corrigiu uma insuficiência evidente: trabalhadores não são engrenagens substituíveis de uma máquina produtiva; possuem expectativas, vínculos, necessidades, identidades, percepções de justiça e formas complexas de motivação. O problema intelectual surge quando uma correção verdadeira se transforma numa inversão igualmente deformadora. Do erro de tratar pessoas apenas como instrumentos passou-se, em certos discursos contemporâneos, ao erro oposto de tratar a organização quase como instrumento da experiência emocional de seus integrantes. Nenhuma instituição consegue sobreviver dessa maneira. O trabalho deve respeitar a dignidade humana, mas continua sendo trabalho; a empresa deve tratar adequadamente seus empregados, mas continua possuindo finalidade própria; a liderança deve reconhecer a singularidade das pessoas, mas continua obrigada a coordená-las para alguma coisa. Humanizar a organização não significa abolir sua finalidade. Significa recusar que a finalidade seja perseguida mediante desumanização.

A própria mudança vocabular ocorrida nas relações profissionais merece investigação porque a linguagem não apenas descreve estruturas sociais; frequentemente participa de sua legitimação. Ludwig Wittgenstein (1889–1951), Hans-Georg Gadamer (1900–2002), Pierre Bourdieu (1930–2002) e Michel Foucault (1926–1984), apesar das enormes diferenças existentes entre suas obras, permitem compreender que palavras carregam pressupostos, distribuem posições, produzem expectativas e alteram o horizonte dentro do qual determinada realidade pode ser percebida. Nas últimas décadas, “chefe” tornou-se “líder”; “empregado”, “funcionário” ou “subordinado” tornou-se “colaborador”; “demissão” tornou-se “desligamento”; “cobrança” tornou-se “alinhamento”; “avaliação” tornou-se “feedback”; “problema” tornou-se “desafio”; “ordem” tornou-se “direcionamento”; “departamento pessoal” tornou-se “gestão de pessoas”; e, em algumas organizações particularmente encantadas pela importação vocabular, pessoas passaram simplesmente a ser chamadas de “people”. Nenhuma dessas alterações linguísticas é necessariamente ilegítima. Algumas refletem mudanças reais de cultura institucional. O problema começa quando a alteração terminológica pretende produzir, por si mesma, uma alteração ontológica que jamais ocorreu. Chamar empregado de colaborador não elimina a relação de emprego; chamar chefe de líder não elimina a hierarquia; chamar cobrança de alinhamento não elimina a exigência; chamar demissão de desligamento não transforma a ruptura contratual em fenômeno neutro. A linguagem pode suavizar a aparência da estrutura sem modificar a estrutura.

Surge então uma espécie de paradoxo da organização contemporânea: o poder permanece, mas sua linguagem desaparece. Alguém continua definindo salários, aprovando promoções, recusando projetos, estabelecendo metas, controlando recursos, avaliando desempenho e determinando quem permanecerá ou deixará a instituição, mas todos são convidados a imaginar que estão apenas “colaborando” horizontalmente dentro de uma comunidade de propósitos compartilhados. Richard Sennett (1943–), ao examinar as metamorfoses do capitalismo contemporâneo, mostrou como a flexibilização institucional alterou não apenas contratos e carreiras, mas também o vocabulário moral por meio do qual as relações profissionais são narradas. Zygmunt Bauman (1925–2017), em outro registro, descreveu a progressiva liquefação das formas sociais e das estruturas duráveis de pertencimento. Byung-Chul Han (1959–), por sua vez, chamou atenção para uma transformação ainda mais inquietante: formas de poder tornam-se particularmente eficientes quando já não precisam apresentar-se como coerção externa, porque o indivíduo passa a administrar, cobrar e explorar a si próprio em nome de liberdade, desempenho e autorrealização. A organização contemporânea pode, assim, diminuir ostensivamente o vocabulário do comando enquanto intensifica silenciosamente os mecanismos de cobrança. O chefe desaparece semanticamente, mas a meta permanece numericamente.

ESQUEMA II — A METAMORFOSE DO VOCABULÁRIO

chefe → líder empregado → colaborador ordem → direcionamento cobrança → alinhamento avaliação → feedback demissão → desligamento problema → desafio hierarquia → cultura controle → acompanhamento meta → propósito

A palavra muda → a relação parece mudar → o poder pode permanecer exatamente onde estava.

É nesse cenário que “influenciar pessoas” se transforma numa resposta sintomática. A palavra possui a vantagem de parecer horizontal quando, em verdade, descreve uma relação profundamente assimétrica: alguém influencia e alguém é influenciado. O vocabulário retira o comando, mas conserva a direção da conduta alheia. A liderança deixa de apresentar-se como autoridade e reaparece como capacidade de indução. Nesse sentido, Foucault ajuda a perceber que formas modernas de poder não precisam funcionar permanentemente mediante proibição explícita; podem operar pela produção de condutas, expectativas, normas e padrões de comportamento. Entretanto, existe uma diferença crucial entre diagnosticar esse fenômeno e celebrá-lo. Quando empresas passam a considerar a capacidade de influenciar como principal evidência de liderança, correm o risco de premiar justamente aqueles indivíduos mais competentes na administração das percepções alheias, e não necessariamente aqueles mais capazes de produzir decisões corretas. Carisma começa a competir com competência; narrativa com desempenho; visibilidade com substância; capacidade de mobilização com capacidade de julgamento. O profissional que explica magnificamente por que alguma coisa dará certo pode tornar-se socialmente mais valorizado do que aquele que silenciosamente faz com que dê certo. É o triunfo organizacional da aparência sobre o efeito.

Niccolò Machiavelli (1469–1527) compreenderia perfeitamente o problema, ainda que sua obra pertença a universo muito distinto do management contemporâneo. Em sua investigação sobre a conservação do poder político, aparência e resultado aparecem permanentemente tensionados. A política não pode ser compreendida apenas a partir das intenções declaradas de quem governa; precisa ser examinada pelas consequências concretas das decisões tomadas. Hannah Arendt (1906–1975), por outro caminho, distinguiria poder, força, autoridade e violência, mostrando a insuficiência de tratar essas categorias como sinônimos. Aplicada às organizações, a distinção é fecunda: alguém pode possuir autoridade formal sem conseguir produzir coordenação; pode possuir enorme influência informal sem ocupar qualquer cargo; pode produzir obediência mediante medo sem possuir verdadeira legitimidade; pode mobilizar adesão coletiva e ainda assim conduzir o grupo a um resultado desastroso. Liderança, portanto, não pode ser reduzida a um único desses fenômenos. Ela exige uma arquitetura mais complexa na qual legitimidade, capacidade decisória, coordenação, resultado e responsabilidade estejam relacionadas. Separar completamente esses elementos produz organizações curiosas: algumas têm líderes admirados que não conseguem decidir; outras possuem gestores eficientes que ninguém respeita; outras alcançam resultados por algum tempo mediante métodos que destroem as condições futuras de funcionamento. Nenhuma dessas configurações pode ser tomada como modelo satisfatório.

A responsabilidade merece, nesse ponto, posição especial, e os 28% atribuídos a “assumir responsabilidades” talvez revelem uma percepção mais sólida do que inicialmente parece. Autoridade e responsabilidade são conceitos correlativos. Quem recebe competência para interferir nas decisões alheias precisa, na mesma medida, estar submetido a critérios mais rigorosos de imputação pelos resultados dessas decisões. A perversão institucional começa quando o poder é individualizado e o fracasso é coletivizado. Durante o sucesso, existe um líder; durante o fracasso, aparece uma equipe. Quando o projeto funciona, alguém conduziu, inspirou, idealizou e transformou; quando fracassa, “todos aprendemos”, “o time precisa evoluir”, “houve falhas de comunicação” ou “precisamos melhorar nossos processos”. Essa gramática organizacional da diluição pode ser funcional para preservar reputações, mas é conceitualmente desonesta quando utilizada para esconder centros reais de decisão. Responsabilidade coletiva existe e pode ser perfeitamente legítima, mas não deve ser utilizada como solvente da responsabilidade individual. Quando todo mundo é indistintamente responsável por tudo, torna-se quase impossível determinar quem efetivamente responde por alguma coisa. A coletivização abstrata da culpa frequentemente termina na absolvição concreta daqueles que possuíam maior poder decisório.

Hans Kelsen (1881–1973), H. L. A. Hart (1907–1992) e Norberto Bobbio (1909–2004), embora tenham desenvolvido teorias jurídicas em horizontes muito diferentes do problema empresarial, ajudam a iluminar uma estrutura conceitual fundamental: sistemas normativos funcionam mediante atribuição de competências, deveres e consequências. Não existe responsabilidade juridicamente inteligível sem algum critério de imputação. Essa intuição pode ser transportada, com o devido cuidado, para a teoria das organizações. Se alguém possui competência para definir determinado curso de ação, essa competência precisa ser acompanhada por algum mecanismo que permita avaliar a qualidade do exercício decisório. Quanto maior o poder real de determinar o comportamento institucional, menor deveria ser a possibilidade de dissolver a própria responsabilidade numa entidade abstrata chamada “time”. A boa liderança não consiste em procurar culpados sempre que alguma coisa falha, tampouco em instaurar uma cultura punitiva permanente; consiste em construir uma arquitetura em que seja possível reconstruir racionalmente quem decidiu, com base em quais informações, diante de quais alternativas, mediante quais critérios e com quais consequências previsíveis. Responsabilidade não é sinônimo de punição. Antes dela, responsabilidade é possibilidade de imputação.

ESQUEMA III — PODER SEM IMPUTAÇÃO

autoridade sem responsabilidade = privilégio responsabilidade sem autoridade = injustiça resultado sem método = risco método sem resultado = esterilidade influência sem finalidade = manipulação possível finalidade sem avaliação = retórica fracasso sem imputação = repetição

liderança racional = autoridade proporcional + finalidade definida + meios legítimos + resultado verificável + responsabilidade individualizável

A ideia de resultado também precisa ser protegida de outra simplificação: resultados positivos não provam automaticamente a existência de boa liderança. Uma organização pode prosperar apesar de quem a dirige. Um mercado excepcionalmente favorável pode ocultar decisões ruins durante anos; uma equipe de altíssimo nível pode compensar a mediocridade de sua chefia; estruturas construídas por administrações anteriores podem continuar produzindo efeitos positivos mesmo depois de assumidas por gestores incompetentes; indicadores de curto prazo podem ser artificialmente elevados mediante decisões que destroem a sustentabilidade futura. W. Edwards Deming (1900–1993), ao estudar qualidade e administração de sistemas, insistiu justamente na necessidade de compreender processos, variações e estruturas antes de atribuir resultados isolados a indivíduos. Logo, defender resultados como critério fundamental não significa adotar a superstição gerencial segundo a qual qualquer número positivo demonstra competência. É preciso reconstruir causalmente o resultado: ocorreu por causa da liderança, independentemente dela ou apesar dela? Uma teoria séria de liderança exige essa pergunta. Caso contrário, o gestor que recebeu uma organização saudável e conseguiu não destruí-la durante algum tempo poderá ser celebrado como gênio; aquele que herdou uma estrutura arruinada e produziu melhoria significativa, embora ainda insuficiente para chegar ao objetivo ideal, poderá ser injustamente considerado fracassado.

Da mesma maneira, a defesa do resultado não autoriza qualquer método. Uma empresa que alcança suas metas mediante humilhação sistemática, fraude, exploração abusiva, destruição psicológica de seus trabalhadores ou transferência deliberada de custos ilegítimos para terceiros não pode invocar eficiência como salvo-conduto moral. Immanuel Kant (1724–1804) oferece aqui uma advertência incontornável: pessoas não podem ser reduzidas exclusivamente à condição de meios para fins alheios. Aristóteles (384–322 a.C.), muitos séculos antes, já compreendia a ação humana mediante relação entre finalidade, virtude e prudência prática; não basta alcançar alguma coisa, é necessário examinar como e por que se chegou até ela. A boa liderança, portanto, não pode ser descrita pela fórmula vulgar “os fins justificam os meios”. O resultado constitui condição necessária da liderança funcional, mas não condição suficiente da liderança legítima. É exatamente por isso que a alternativa “entregar resultados” merece ser reconstruída conceitualmente, e não simplesmente celebrada. O líder que produz resultado destruindo a instituição que deverá produzir resultados amanhã fracassou; aquele que entrega números às custas da integridade das pessoas fracassou; aquele que vence mediante fraude fracassou; aquele que alcança sua meta transferindo o prejuízo aos demais setores talvez tenha apenas deslocado o problema. Resultado precisa ser sustentável, institucionalmente pertinente e produzido mediante meios admissíveis.

ESQUEMA IV — O TESTE DA BOA LIDERANÇA

1. Qual era a finalidade? ↓ 2. Quem possuía poder real de decisão? ↓ 3. Quais alternativas estavam disponíveis? ↓ 4. Quais meios foram empregados? ↓ 5. O resultado foi alcançado? ↓ 6. O resultado decorreu causalmente das decisões adotadas? ↓ 7. Quais custos humanos, econômicos e institucionais foram produzidos? ↓ 8. Quem responde pelo acerto e pelo erro?

Esse modelo permite compreender por que “resolver conflitos” aparece apenas como uma competência parcial. Uma equipe pode possuir poucos conflitos porque todos estão resignados, porque ninguém ousa discordar ou porque os indivíduos mais competentes já abandonaram a organização. Inversamente, uma instituição intelectualmente vigorosa pode produzir conflitos frequentes justamente porque pessoas qualificadas discordam seriamente sobre caminhos possíveis. Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770–1831), ainda que num horizonte filosófico incomparavelmente mais amplo, lembra que contradição e tensão não são necessariamente patologias a serem simplesmente eliminadas; podem participar do movimento pelo qual determinadas formas se transformam. Uma organização completamente desprovida de conflito não é necessariamente saudável, assim como uma organização conflituosa não é necessariamente disfuncional. O papel da liderança não consiste em produzir uma paz artificial, mas em impedir que divergências destruam a capacidade de ação coletiva. Resolver conflitos, portanto, é valioso quando significa converter desacordo em decisão racional; torna-se perigoso quando significa silenciar divergências para conservar a aparência de harmonia. Algumas das piores decisões institucionais da história nasceram de ambientes nos quais ninguém desejava contrariar a liderança.

Irving Lester Janis (1918–1990) descreveu justamente o fenômeno do groupthink, no qual a busca por consenso e coesão pode deteriorar a qualidade das decisões coletivas. Quanto mais uma organização transforma harmonia em valor absoluto, maior o risco de interpretar dissenso como deslealdade. Um líder genuinamente competente não precisa necessariamente produzir uma equipe que concorda com ele; precisa produzir um ambiente em que discordâncias relevantes consigam chegar ao centro decisório antes que seja tarde demais. Influenciar pessoas, nesse contexto, pode até tornar-se contraproducente se a influência for tamanha que elimine a independência crítica dos subordinados. O líder admirado demais pode ser epistemicamente perigoso. Pessoas passam a ajustar suas percepções às expectativas daquele que ocupa o centro simbólico do grupo, e a organização começa a perder informações justamente porque todos aprenderam qual resposta será recebida como demonstração de alinhamento. A liderança, paradoxalmente, precisa em determinados momentos proteger a organização contra a própria influência do líder. Quanto maior o carisma, maior deveria ser o cuidado institucional destinado a preservar vozes discordantes.

Essa observação recoloca o problema da enquete em outro nível. Talvez o dado mais preocupante não seja que 45% tenham valorizado a influência, mas que uma cultura inteira tenha aprendido a identificar liderança mediante fenômenos perceptivos imediatamente reconhecíveis. Influência é visível. Carisma é visível. Comunicação é visível. Presença executiva é visível. Resultados organizacionais, em contrapartida, frequentemente exigem tempo, conhecimento técnico e reconstrução causal para serem avaliados. Existe, portanto, uma espécie de vantagem cognitiva da aparência: é mais fácil perceber quem domina uma reunião do que descobrir quem tomou a decisão tecnicamente correta seis meses antes; é mais fácil recordar quem apresentou o projeto do que identificar quem silenciosamente eliminou os erros que poderiam inviabilizá-lo; é mais fácil reconhecer a pessoa que sabe falar sobre liderança do que aquela que efetivamente sabe liderar. Guy Debord (1931–1994), ao descrever a sociedade do espetáculo, forneceu categorias capazes de iluminar esse deslocamento da realidade para sua representação. Também nas organizações existe espetáculo: apresentações, discursos, narrativas de propósito, celebrações de cultura, postagens sobre liderança, frases sobre coragem, resiliência e transformação. Nada disso é necessariamente vazio. Torna-se vazio quando a representação de competência substitui a competência.

O LinkedIn constitui terreno particularmente fértil para essa estética. A própria arquitetura da plataforma estimula a exposição pública de virtudes profissionais: líderes contam como aprenderam com seus fracassos, empresas descrevem culturas extraordinárias, gestores relatam lições de humanidade extraídas de pequenos episódios cotidianos, recrutadores celebram empatia, profissionais anunciam jornadas transformadoras e organizações narram dispensas coletivas mediante vocabulário cuidadosamente higienizado. Forma-se um mercado de narrativas sobre o trabalho. O problema não está na existência dessas narrativas, mas na facilidade com que a narrativa pode adquirir autonomia em relação à realidade que supostamente representa. Jean Baudrillard (1929–2007) talvez enxergasse aí uma manifestação peculiar da substituição progressiva do real por signos que já não precisam corresponder integralmente a ele. Uma empresa pode possuir excelente discurso sobre pessoas e péssimas práticas de gestão; um líder pode publicar diariamente sobre humildade e jamais admitir um erro; uma organização pode declarar que todos são protagonistas enquanto decisões substantivas permanecem concentradas num núcleo inacessível. Quanto mais sofisticado se torna o discurso corporativo, maior deveria ser a exigência de confrontá-lo com aquilo que efetivamente ocorre.

Há também um problema político escondido na romantização da liderança. Thomas Hobbes (1588–1679), Jean Bodin (1530–1596) e, em registros posteriores, Carl Schmitt (1888–1985) compreenderam que toda estrutura de ordem precisa enfrentar o problema da decisão. Não se trata de transportar suas teorias políticas diretamente para empresas, mas de reconhecer uma analogia estrutural controlada: enquanto as regras ordinárias funcionam, a distribuição do poder pode permanecer parcialmente invisível; nas situações de conflito, escassez ou exceção, torna-se evidente quem efetivamente possui autoridade. Uma organização pode repetir diariamente que “não existem chefes aqui”, mas basta surgir um impasse envolvendo orçamento, contratação ou demissão para que a cadeia decisória reapareça com extraordinária nitidez. A realidade restitui a hierarquia que o discurso havia apagado. O problema não é existir hierarquia; qualquer organização suficientemente complexa precisa distribuir competências assimetricamente. O problema é pretender usufruir as vantagens da hierarquia enquanto se recusa sua consequência moral elementar: quem possui mais poder precisa responder mais, não menos.

Essa proposição deveria ser banal, mas a cultura administrativa contemporânea frequentemente realiza o movimento inverso. Quanto mais elevado o posto, maior pode tornar-se a capacidade de atribuir resultados ruins a “problemas sistêmicos”, “falhas de comunicação”, “contexto de mercado”, “cultura”, “execução” ou “desalinhamento da equipe”. Evidentemente, todos esses fatores podem existir. Uma teoria racional da responsabilidade não exige procurar um indivíduo para culpá-lo artificialmente por qualquer problema. Exige apenas impedir que a complexidade seja utilizada como álibi universal. Herbert Simon mostrou quanto as decisões organizacionais são condicionadas por racionalidade limitada; ninguém controla todas as variáveis. Mas reconhecer limites cognitivos não equivale a abolir responsabilidade. A pergunta adequada não é “o líder controlava tudo?”, porque jamais controlará; é “diante das informações razoavelmente disponíveis, das competências que possuía e das alternativas que poderia ter adotado, sua decisão foi justificável?”. Essa mudança é decisiva porque substitui a cultura infantil da caça ao culpado por uma teoria adulta da imputação.

ESQUEMA V — RESPONSABILIDADE NÃO É CAÇA AO CULPADO

fracasso → reconstrução dos fatos → identificação das competências → análise das decisões → exame das alternativas → avaliação da previsibilidade → imputação proporcional → correção institucional

Não: “quem podemos culpar?” Nem: “todos erramos”. Mas: quem podia decidir, quem decidiu, por que decidiu e o que razoavelmente poderia ter feito de outro modo?

Nesse ponto, a Reconstrução Fenomenológica Aplicada oferece um instrumento particularmente fértil porque permite suspender momentaneamente o vocabulário corporativo e regressar ao fenômeno. Em vez de perguntar se determinado indivíduo “exerce liderança inspiradora”, seria necessário reconstruir aquilo que concretamente ocorre. Qual era a manifestação observável? Qual era a finalidade institucional? Quais estruturas antecediam o problema? Quem possuía competência formal e poder material de decisão? Quais premissas orientaram a escolha? Quem executou? Qual foi o resultado? A quem ele pode ser causalmente imputado? Quais consequências surgiram? A vantagem desse procedimento está em retirar a liderança do terreno excessivamente autorreferente das narrativas sobre liderança e devolvê-la ao campo verificável das ações. Uma organização não deve aceitar que alguém seja considerado bom líder apenas porque fala a linguagem correta da liderança. É preciso reconstruir fenomenologicamente a cadeia inteira entre poder e consequência.

ESQUEMA VI — LEITURA DA LIDERANÇA PELA RFA

manifestação → estrutura → finalidade → competência → premissas → decisão → execução → resultado → imputação → consequência

A pergunta deixa de ser: “ele parece um líder?” E passa a ser: “o que ocorreu sob sua esfera de decisão?”

Esse deslocamento possui também uma dimensão epistemológica. Como sabemos que alguém lidera bem? A resposta não pode depender exclusivamente de testemunhos subjetivos da equipe, porque percepção e desempenho pertencem a planos distintos. Tampouco pode depender exclusivamente de indicadores numéricos, porque números descontextualizados podem esconder causalidades complexas, externalidades e resultados obtidos de maneira insustentável. A avaliação precisa combinar evidências distintas. Karl Popper (1902–1994), ao insistir na importância da crítica e da possibilidade de refutação, oferece uma intuição metodológica útil: uma afirmação cujo fracasso nunca pode ser demonstrado possui pouco valor explicativo. Certos discursos sobre liderança parecem construídos exatamente dessa maneira. Se a equipe alcança bons resultados, isso prova a liderança; se não alcança, o líder estava desenvolvendo pessoas; se os profissionais o admiram, isso prova sua influência; se não o admiram, ele estava tomando decisões difíceis; se a organização cresce, ele foi visionário; se encolhe, estava conduzindo uma transformação necessária. Uma teoria capaz de explicar qualquer resultado depois que ele ocorre não explica rigorosamente resultado algum. Precisamos de critérios que permitam distinguir previamente sucesso de fracasso.

A necessidade desses critérios torna ainda mais curioso que apenas 14% tenham identificado “entregar resultados” como principal evidência de liderança. O percentual não prova, por si só, qualquer decadência cultural; enquetes de redes sociais não constituem pesquisa científica e seus participantes não representam necessariamente população alguma. Entretanto, como símbolo, o resultado é sugestivo. Ele parece corresponder a uma tendência mais ampla de psicologização da linguagem administrativa, na qual a organização é constantemente descrita mediante emoções, relações e experiências subjetivas enquanto conceitos como hierarquia, competência, finalidade, autoridade, responsabilidade e desempenho recebem tratamento cada vez mais hesitante. Talvez isso ocorra porque os últimos são intelectualmente desconfortáveis. Falar de influência é agradável; falar de imputação é incômodo. Celebrar engajamento produz consenso; perguntar quem responde pelo fracasso produz tensão. Dizer que somos todos colaboradores soa horizontal; admitir que alguns possuem poder de decidir sobre a vida profissional dos demais obriga a confrontar a desigualdade estrutural existente dentro da organização.

A liderança, entretanto, não precisa ser agradável para ser legítima, nem desagradável para ser eficiente. Essa oposição é infantil. O bom líder pode ser respeitoso e exigente, humano e rigoroso, aberto ao diálogo e capaz de encerrar a discussão quando a decisão precisa ser tomada. Aristóteles chamaria atenção para a prudência como capacidade de deliberar corretamente sobre o que deve ser feito em circunstâncias concretas; não existe algoritmo universal capaz de substituir julgamento. Liderança é precisamente uma dessas atividades nas quais regras abstratas encontram situações particulares. Escutar todos não significa obedecer a todos. Valorizar pessoas não significa aceitar qualquer desempenho. Reconhecer sofrimento não significa abandonar critérios. Respeitar autonomia não significa renunciar à coordenação. Dar espaço à divergência não significa institucionalizar paralisia decisória. A maturidade administrativa começa quando se abandona a necessidade de escolher entre caricaturas — o chefe autoritário do século XIX e o líder terapêutico do século XXI — e se admite que autoridade, humanidade, resultado e responsabilidade podem coexistir.

Peter Drucker insistia que administrar envolve fazer as coisas corretamente, enquanto liderar envolve também definir quais coisas devem ser feitas. A formulação revela que resultado não é mera produtividade mecânica. Antes de entregar, é preciso decidir o que merece ser entregue. Uma equipe que trabalha impecavelmente na direção errada não demonstra boa liderança; demonstra coordenação eficiente de um erro. Por isso a responsabilidade começa antes da execução. O líder responde não apenas pela maneira como os recursos foram utilizados, mas pela escolha das finalidades intermediárias que orientaram sua utilização. Existem fracassos de execução e fracassos de concepção; existem equipes que executam mal boas estratégias e equipes que executam perfeitamente estratégias ruins. A cultura organizacional costuma responsabilizar com facilidade quem executa e com dificuldade quem concebe. Quanto mais alto o nível decisório, mais abstrata fica a responsabilidade, justamente quando deveria ocorrer o contrário.

ESQUEMA VII — A PIRÂMIDE CORRETA DA RESPONSABILIDADE

mais poder decisório ↓ maior capacidade de alterar o rumo ↓ maior domínio sobre recursos ↓ maior dever de justificar escolhas ↓ maior responsabilidade pelas consequências previsíveis

Poder crescente não deveria produzir responsabilidade decrescente.

A defesa da responsabilidade individualizável também não exige ignorar a natureza coletiva das organizações. É perfeitamente possível que um fracasso possua múltiplas causas e múltiplos responsáveis. O que deve ser rejeitado é a passagem ilegítima da complexidade causal para a indeterminação absoluta. No Direito, uma multiplicidade de agentes não impede a análise individual de condutas; exige apenas maior rigor na imputação. Nas organizações, deveria ocorrer algo semelhante. Se uma decisão passou por cinco níveis, cada nível pode possuir parcela distinta de responsabilidade. Quem forneceu informação falsa responde por uma coisa; quem ignorou advertências responde por outra; quem possuía competência para impedir o erro e não o fez pode responder por sua omissão; quem executou corretamente uma decisão superior não deve carregar automaticamente a responsabilidade pelo resultado estratégico. Essa decomposição é muito mais justa do que os dois extremos que dominam tantas instituições: escolher arbitrariamente um bode expiatório ou declarar solenemente que “todos precisamos aprender com o ocorrido”.

A frase “somos uma equipe” é verdadeira enquanto descrição da cooperação e falsa quando utilizada para dissolver competências. Equipes dependem justamente de diferenciação funcional. Se todos possuem exatamente a mesma responsabilidade por todas as coisas, a própria ideia de organização perde sentido. É porque existem papéis diferentes que existe coordenação; é porque existem competências diferentes que existe divisão do trabalho; é porque algumas decisões pertencem a determinados cargos que existe autoridade. Émile Durkheim (1858–1917), ao analisar a divisão social do trabalho, mostrou como diferenciação e interdependência podem caminhar juntas. Aplicada modestamente ao ambiente organizacional, a intuição é clara: cooperar não significa tornar-se indistinguível. Uma equipe madura não é aquela em que ninguém sabe quem responde por quê; é precisamente aquela em que todos compreendem como responsabilidades diferentes se articulam para produzir um resultado comum.

A crise conceitual da liderança talvez decorra, em parte, do desejo contemporâneo de conservar autoridade sem parecer autoritário. A reação histórica contra modelos abusivos de comando foi necessária, mas sua tradução vocabular algumas vezes produziu constrangimento diante da própria ideia de autoridade. Hannah Arendt compreendeu que autoridade não é sinônimo de violência; na verdade, quando a violência precisa substituir a autoridade, algo frequentemente já fracassou na estrutura de legitimidade. Uma liderança institucionalmente saudável não deveria precisar gritar para ser obedecida, tampouco fingir que nunca ordena. Há momentos em que discutir é correto; há momentos em que decidir é indispensável. O problema está menos na existência da autoridade do que na ausência de limites, justificações e responsabilidade para seu exercício. Esconder a autoridade sob palavras mais simpáticas não torna a estrutura mais democrática. Em certos casos, apenas a torna menos transparente.

A transparência conceitual talvez seja precisamente aquilo que falta à linguagem contemporânea da liderança. Um chefe pode ser excelente líder; um indivíduo sem qualquer cargo pode exercer liderança informal; um gestor pode possuir autoridade administrativa e nenhuma liderança intelectual; um profissional extremamente influente pode ser completamente irresponsável; alguém pouco carismático pode coordenar com extraordinária competência uma equipe complexa. As categorias precisam voltar a ser separadas. Influência é capacidade de produzir adesão ou alteração de conduta. Autoridade é competência reconhecida para decidir. Gestão é coordenação sistemática de recursos e processos. Liderança é capacidade de orientar ação coletiva em direção a uma finalidade. Responsabilidade é imputabilidade pelas escolhas e consequências relacionadas à esfera de competência. Resultado é a correspondência verificável entre finalidade pretendida e realização efetivamente alcançada. Somente depois de distinguir essas categorias torna-se possível relacioná-las sem produzir confusão.

ESQUEMA VIII — DISTINÇÕES NECESSÁRIAS

influência = capacidade de afetar condutas autoridade = competência para decidir gestão = coordenação de recursos e processos liderança = orientação da ação coletiva resultado = realização verificável da finalidade responsabilidade = imputação pelas decisões e consequências

Confundir essas categorias produz boa retórica e má teoria.

Ao final, portanto, a pergunta da enquete pode ser reformulada de maneira muito mais exigente. A principal evidência de liderança não é simplesmente influenciar pessoas, porque pessoas podem ser influenciadas rumo ao desastre; não é simplesmente resolver conflitos, porque conflitos podem ser resolvidos mediante silêncio, submissão ou mediocridade; tampouco é apenas assumir responsabilidades verbalmente, porque responsabilidade declarada que não produz qualquer consequência pode converter-se em gesto teatral. A evidência mais forte de liderança aparece quando uma organização consegue demonstrar que determinada pessoa, investida de autoridade compatível com sua função, compreendeu a finalidade que deveria perseguir, tomou decisões racionalmente justificáveis, coordenou adequadamente pessoas e recursos, preservou limites éticos e jurídicos, produziu resultados causalmente relacionados às escolhas feitas e permaneceu disponível para responder pelos acertos e pelos erros ocorridos dentro de sua esfera de competência. Essa definição é menos sedutora que as fórmulas correntes sobre inspiração, mas é intelectualmente mais difícil de manipular.

Talvez a resistência contemporânea a falar nesses termos resulte justamente daí. Resultados podem ser examinados. Decisões podem ser reconstruídas. Responsabilidades podem ser individualizadas. Finalidades podem ser comparadas com realizações. Já palavras como influência, propósito, conexão, protagonismo e inspiração possuem fronteiras suficientemente fluidas para acolher quase qualquer narrativa. Existe conforto na indeterminação e risco na precisão. Uma cultura gerencial que prefere avaliar líderes mediante sua capacidade de produzir boas experiências pode terminar criando excelentes personagens corporativos e péssimos responsáveis institucionais. O gestor aprende a falar, a aparecer, a inspirar, a administrar expectativas e a construir a própria imagem; quando chega o momento de verificar aquilo que concretamente permaneceu depois de sua passagem, descobre-se eventualmente que havia muito discurso circulando em torno de muito pouco resultado.

A crítica, contudo, não precisa terminar numa nostalgia do chefe autoritário, da administração vertical ou da empresa indiferente à dignidade humana. Seria trocar uma simplificação por outra. A liderança contemporânea possui razões suficientes para ser mais humana, mais dialogal, mais transparente e menos arbitrária do que modelos anteriores. Nada disso exige abandonar o critério que justifica sua própria existência. Se existe um líder, existe porque alguma finalidade coletiva não será alcançada adequadamente pela simples coexistência desordenada de vontades individuais. Se existe autoridade, existe porque em algum momento será necessário decidir. Se existe decisão, existe porque diferentes caminhos produzem diferentes consequências. Se existem consequências, precisa existir avaliação. Se existe avaliação, precisa existir responsabilidade. A cadeia é quase inevitável. Interrompê-la em algum ponto significa permitir que alguém detenha uma prerrogativa sem assumir integralmente aquilo que racionalmente deveria acompanhá-la.

A verdadeira oposição, portanto, não é entre “liderança humana” e “liderança de resultados”. Essa dicotomia é intelectualmente pobre. A oposição relevante está entre liderança responsável e liderança performática. A primeira compreende pessoas porque precisa coordená-las legitimamente, escuta porque informação melhora decisões, resolve conflitos porque conflito descontrolado prejudica a finalidade, influencia porque alguma mobilização coletiva é necessária e assume responsabilidade porque sabe que poder sem imputação degenera em privilégio; a segunda transforma cada uma dessas virtudes instrumentais em espetáculo autossuficiente e espera que o vocabulário produza aquilo que somente ação, competência e decisão conseguem produzir. O líder responsável não precisa escolher entre pessoas e resultados porque compreende que resultados sustentáveis são produzidos por pessoas tratadas como pessoas. Ao mesmo tempo, não confunde respeito com renúncia à exigência, empatia com ausência de critério ou horizontalidade com inexistência de autoridade.

É precisamente por isso que a alternativa “entregar resultados”, embora incompleta quando isolada, permanece mais próxima do centro conceitual da liderança do que sua posição modesta na enquete parece sugerir. Resultados não são tudo, mas sem algum resultado relevante todas as outras qualidades precisam ser interrogadas. Influenciou pessoas para quê? Resolveu conflitos para quê? Engajou a equipe para quê? Inspirou profissionais para quê? Produziu um ambiente extraordinário para quê? Assumiu responsabilidade por quê? A repetição da pergunta “para quê?” funciona como ácido contra a retórica corporativa porque restitui finalidade aos conceitos. Depois de sucessivas respostas, chega-se inevitavelmente a alguma realização que transcende o próprio exercício da liderança. A organização não foi criada para possuir líderes; criou posições de liderança porque possui alguma finalidade anterior aos indivíduos que temporariamente as ocupam.

A fórmula final, por isso, pode ser muito mais rigorosa do que a simplificação “líder bom entrega resultado”. Boa liderança significa produzir resultados compatíveis com a finalidade institucional mediante meios legítimos, decisões racionalmente justificáveis, tratamento digno das pessoas e assunção proporcional de responsabilidade pelas consequências. Cada elemento limita os demais. Resultado sem legitimidade pode ser abuso; legitimidade sem resultado pode ser impotência; autoridade sem responsabilidade pode ser privilégio; influência sem finalidade pode ser manipulação; cuidado com pessoas sem exigência pode converter-se em paternalismo; exigência sem respeito pode transformar-se em violência institucional. A liderança existe na tensão entre esses polos e precisa sustentar simultaneamente aquilo que as fórmulas motivacionais preferem separar.

ESQUEMA FINAL — A EQUAÇÃO DA LIDERANÇA

FINALIDADE

* COMPETÊNCIA PARA DECIDIR * COORDENAÇÃO DE PESSOAS E RECURSOS * MEIOS LEGÍTIMOS * RESULTADOS VERIFICÁVEIS * RESPONSABILIDADE PROPORCIONAL = LIDERANÇA INSTITUCIONALMENTE JUSTIFICÁVEL

Influência sem resultado pode ser apenas carisma. Resultado sem método pode ser apenas eficiência predatória. Método sem resultado pode ser apenas boa intenção. Autoridade sem responsabilidade pode ser apenas poder. Responsabilidade sem autoridade pode ser apenas sacrifício. Somente a articulação de todos esses elementos permite falar seriamente em liderança.

No fim, talvez o dado mais interessante daquela pequena enquete não esteja propriamente nos 45% que escolheram “influenciar pessoas”, nos 28% que escolheram “assumir responsabilidades”, nos 14% que escolheram “entregar resultados” ou nos 11% que preferiram “resolver conflitos”. Está no fato de que conseguimos chegar a um estágio da cultura organizacional em que a finalidade da liderança se tornou suficientemente nebulosa para que seus instrumentos pareçam mais importantes do que sua razão de existir. O líder passou a ser descrito por aquilo que provoca subjetivamente nas pessoas antes de ser avaliado por aquilo que realiza objetivamente com elas. Convém inverter novamente a ordem. Influenciar é meio. Resolver conflitos é meio. Inspirar é meio. Comunicar é meio. Engajar é meio. Acolher é meio. Coordenar é meio. Até decidir, isoladamente, é meio. O ponto em que todos esses movimentos recebem significado encontra-se fora deles: existe alguma coisa que precisava ser feita. Foi feita? Foi feita corretamente? Foi feita sem transformar pessoas em instrumentos descartáveis? Foi feita porque aquelas decisões foram adequadas ou apesar delas? E, quando não foi feita, quem possuía poder suficiente para decidir de outro modo? Enquanto uma teoria de liderança não tiver coragem de responder a essas perguntas, continuaremos talvez fabricando líderes cada vez melhores em parecer líderes e organizações cada vez menos capazes de explicar por que, afinal, precisavam deles.